• Héctor Vega Mora

Diálogos Organizacionales Productivos©


"Dos o más monólogos no constituyen un diálogo".

Anónimo


En todos estos años apoyando procesos de cambio en empresas y organizaciones me he dado cuenta que la principal dificultad para incorporar las prácticas de comunicación efectiva en el trabajo, ocurre por el aparente divorcio entre las instancias de aprendizaje (normalmente un taller de capacitación o un coaching "en la oficina") y los procesos de trabajo propios del negocio. En otras palabras, las personas no tienen mucha claridad en cómo "traducir" lo que la academia propone como mejores formas de comunicarse a prácticas reales de trabajo. Desde esta perspectiva he venido desarrollando un modelo al que he dado llamar Diálogos Organizacionales Productivos©:


  • Diálogos porque enfatiza que la comunicación por motivos laborales debe siempre ser una vía de al menos de dos sentidos. De esta manera, al momento de comunicarnos debemos procurar dejar de lado las diferencias jerárquicas o de poder, para concentrarnos en una relación horizontal, o sea, que todos los interlocutores tengan el mismo derecho y deber de expresar su parecer y sentir respecto a la cuestión tratada.

  • Organizacionales porque es necesario comprender que todo diálogo laboral, produce cambios en la empresa, tiene consecuencias en ella y en las vidas de las personas que la componen ("El lenguaje crea realidad"). Es un llamado a responsabilizarse de lo que se dice, ya que no existe la comunicación inocua o un hablar por hablar, siempre hay una influencia, aunque no siempre seamos capaces de darnos cuenta de ello.

  • Productivos porque este debiera ser nuestro objetivo siempre. Toda conversación a propósito del trabajo, una reunión, una coordinación telefónica, una entrevista, etc., debiera generar al menos un producto, una decisión o un acuerdo. Desde mi punto de vista, este es uno de los KPI (1) más importante de una buena comunicación en la empresa.

En definitiva, los Diálogos Organizacionales Productivos no sólo son una manera de interpretar la realidad organizacional, sino que también una forma de actuar sobre ella.


El modelo en sí, no pretende consignar todos los elementos de la comunicación laboral, con un poco de suerte aspira al 20/80 de la ley de Pareto, o sea, a que dé cuenta del 20% de las prácticas críticas que explican el 80% del éxito en esta comunicación. De hecho, el modelo considera 4 prácticas principales:


Cada una de estas prácticas busca responder a lo que a mi juicio son cuatro de las preguntas más recurrentes en la gestión de personas en las organizaciones:

  • COMUNICACIÓN EN RED INCLUSIVA

Cómo su nombre lo sugiere, indica que la comunicación debe incluir a todos los involucrados, debe generar los espacios necesarios para que estos se expresen, se interioricen de las posturas del resto, hagan sus propuestas y, en definitiva, participen en los acuerdos. Así mismo, debe ser rica en flujos de información en todos los sentidos posibles, y tener la capacidad de sistematizar y utilizar todo aquello que escucha para beneficio del "negocio" del área y de la Organización en general.

  • INDAGACIÓN GENERATIVA

La herramienta de indagación propuesta utilizas preguntas generativas o constructivas, porque al enunciarlas generan un cambio en la realidad: producen algo nuevo, confirman información, crean vínculos, muestran un foco de interés nuevo, etc. Estas preguntas se caracterizan por abrir conversaciones, apreciar lo positivo, buscan cerciorarse de lo fidedigna de la información (no dan nada por supuesto), proponen sin imponer y construyen con otros una comprensión compartida de la situación.

  • GESTIÓN DE ACCIONES COMPROMETIDAS

Las habilidades comunicacionales son puestas en juego al coordinar acciones en un equipo de trabajo, lo que puede entenderse como la capacidad para gestionar el ciclo de pedido/promesa/satisfacción. Toda nueva acción nace de un pedido (u oferta) por parte de una persona (habitualmente un jefe, cliente, colaborador u colega) y la correspondiente promesa de cumplimiento por parte de otra (habitualmente el ejecutor o proveedor del bien o servicio pedido). No obstante, para asegurar el cumplimiento cabal de este pedido, se requiere que las personas involucradas acuerden las condiciones de mutua satisfacción antes de la ejecución del pedido y que se dé paso a acciones de reparación, en caso de que éstas no se cumplan al final del ciclo. En otras palabras, más allá del contexto de obviedad del trabajo cotidiano, la responsabilidad de la claridad de las condiciones de satisfacción es mutua: del solicitante y del ejecutor del pedido.

  • FOCO APRECIATIVO

Todo diálogo organizacional debe buscar activamente lo positivo y valorar en toda situación, dificultad o problema, aquello que se hace bien, las fortalezas, las capacidades instaladas en las personas y los equipos, las buenas prácticas, el influjo positivo de la confianza, el entusiasmo y el compromiso con un clima satisfactorio para todos. Cada dificultad o problema en el contexto de Diálogos Organizacionales Positivos es visto como una oportunidad de mejora y un desafío a nuestras fuerzas.

Esta práctica ha demostrado ser muy poderosa a la hora de asegurar espacios emocionales efectivos para el trabajo, forjándose círculos virtuosos de ánimo positivo que favorecen y se ven favorecidos por la generación participativa de propuestas, contribuciones, soluciones, acuerdos y mejoras.

Estas cuatro prácticas articuladas en los Diálogos Organizacionales Productivos© son, desde mi perspectiva, un set de herramientas que usadas en conjunto favorecen resultados altamente deseables en todo tipo de empresas: Productividad y Satisfacción Laboral.


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[1] KPI : key performance indicator (indicador clave de desempeño, en español).


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